人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。因此，企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意率，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。可以說激勵機(jī)制運(yùn)用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

1.什么是激勵

激勵是指激發(fā)人的動機(jī)和內(nèi)在動力，鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的心理過程。也就是說，激勵在本質(zhì)上就是激發(fā)、鼓勵和努力調(diào)動人的積極性的過程。作為管理手段的激勵，是利用人的需要的客觀性和滿足需要的規(guī)律性，在幫助組織成員滿足需要的同時，促使?jié)M足需要的行為朝著實現(xiàn)組織目標(biāo)的方向運(yùn)動。激勵手段的運(yùn)用，賦予了管理活動以主動性的特征。因為激勵是激發(fā)人的內(nèi)在動力，使人的行為建立在希望、愿望的基礎(chǔ)上的。這樣一來，人的行為就不再是一種外在的強(qiáng)制，而是一種自覺自愿的行為。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容:

激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。

科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎勵，又要對不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰。

激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說過如何激勵員工：鍥而不舍。

信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵制度的運(yùn)用效果和激勵工作的成本。

激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。

正確理解激勵，建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題。反觀國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進(jìn)行激勵機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。從電力企業(yè)來看，電力企業(yè)的平均薪資已處于上游水平，待遇也不錯，但應(yīng)該看到這些年流入電力企業(yè)的高端人才極少，而電力企業(yè)內(nèi)的高級人才“跳槽”的卻不少，為什么較高的薪資卻留不住“人才”呢？之所以存在這種現(xiàn)象，是因為當(dāng)前電力企業(yè)的激勵機(jī)制存在兩大誤區(qū)：

其一，過分夸大和依賴“錢”的激勵作用。

在社會的印象中，電力企業(yè)似乎就意味著高薪、高福利，但美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論已明白地告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿。但是即使獲得滿足，物質(zhì)激勵的作用往往是有限的、不能持久的。當(dāng)人的物質(zhì)要求在一定高度上獲得滿足后，他必然轉(zhuǎn)向其他的訴求。因此，要調(diào)動員工的積極性絕非僅靠物質(zhì)激勵就能奏效的，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意給予員工表揚(yáng)、認(rèn)可等精神激勵，給予員工成長、晉升、挑戰(zhàn)性的機(jī)會等。

其二，把“職銜”作為一種激勵。

電力企業(yè)中薪資、待遇的高低是和“職銜”的高低完全緊密聯(lián)系在一起的。這就造成干了出色的工作如果沒有相應(yīng)的“職銜”，就不能得到相應(yīng)的待遇，而只要擁有了“職銜”即使工作平平也能夠得到好的待遇。這勢必引起企業(yè)內(nèi)部的矛盾和不平衡。利用“職銜”作為激勵的另一個危害是：企業(yè)中高級“職銜”畢竟是極少數(shù)，也就是說只有極少數(shù)人能夠獲得這一“職銜”，而其他人不可避免地感到失望，甚至產(chǎn)生怨氣，而不斷地用“職銜”激勵的副作用使“職銜”被濫用。企業(yè)在建立激勵機(jī)制及實施的過程中要使激勵機(jī)制隨著企業(yè)的發(fā)展不斷更新完善，更加科學(xué)、更加有效。另外要充分認(rèn)識到建立正確有效的激勵機(jī)制的關(guān)鍵在于該激勵機(jī)制要不斷滿足企業(yè)和個人的發(fā)展需要。只有同時滿足企業(yè)和個人雙重發(fā)展需要的激勵機(jī)制，才是真正有生命力的激勵機(jī)制。才能留住人才、調(diào)動員工積極性，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)中。

因此，在設(shè)計激勵機(jī)制時，不能只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。激勵要有針對性，在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進(jìn)行激勵，同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。激勵要建立在客觀的評估之上，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進(jìn)行激勵，才能更有效。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待。

美國企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性”。而調(diào)動員工積極性，正是管理激勵的主要功能。激勵涉及了一個組織的各個方面，值得從各個角度進(jìn)行深入的研究。

2.激勵的原則

目標(biāo)結(jié)合原則：在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則：物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

引導(dǎo)性原則：外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。

合理性原則：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募�勵量；其二，獎懲要公平。其三，從全局出發(fā)，不能頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能光治標(biāo)，要治本，從根本上解決問題。其四，整個激勵活動要協(xié)調(diào)一致，認(rèn)識要統(tǒng)一，措施要得力，方法要得當(dāng)，尤其不能相互矛盾。

明確性原則：包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。

時效性原則：要把握激勵的時機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則：所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵都是有目的的、必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。

按需激勵原則：激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價才高，其激勵強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

3.激勵的方法

目標(biāo)激勵：目標(biāo)激勵就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給員工帶來的緊張，員工會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

上海電力安裝第二工程公司從促進(jìn)員工發(fā)展，確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)方面著手，在公司年度人才建設(shè)推進(jìn)暨立功競賽動員大會宣布授予施勇等五人為公司首席技師、汪亮等十人為公司技能狀元稱號的決定。公司按職工不同層次和類型來推行加大激勵力度，為人才搭舞臺，采用“搭臺子、給位子、壓擔(dān)子”的方法，公司的每一位員工前面都有一塊看得到的蛋糕，只要努力工作就可以得到。而公司也會創(chuàng)造一切條件幫助員工達(dá)到目標(biāo)，從而使公司“首席技師、技能狀元”人才輩出，公司施工能力也徹底上了一個臺階。

物質(zhì)激勵：就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。

情感激勵：情感激勵即不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。

負(fù)激勵：根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的激勵強(qiáng)化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負(fù)激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。正激勵是使個體的符合組織目標(biāo)的期望行為為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性。負(fù)激勵就是使個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。在組織工作中，正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范。

差別激勵：人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。

公平激勵：公平激勵源出于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工作動機(jī)和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻(xiàn)和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報酬相比較。當(dāng)這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。運(yùn)用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。

信任激勵：信任激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”。

心智激勵：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當(dāng)他受到激勵后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3到4倍。下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領(lǐng)導(dǎo)者來說是沒有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵心與激勵智要結(jié)合起來。

4.激勵的機(jī)制

激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機(jī)制包含以下幾個方面的內(nèi)容：

誘導(dǎo)因素集合：誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。

行為導(dǎo)向制度：它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。

電力公司正在探尋這方面的最佳實踐。2006年起電力公司實施績效管理，主要包括目標(biāo)制定、過程監(jiān)控以及績效考評三大環(huán)節(jié)�？冃Э己说慕Y(jié)果作為員工獎金發(fā)放、評選先進(jìn)、工薪調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整的重要依據(jù)。將獎勵與員工的個人績效和業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤，這些獎勵對于員工的激勵程度與保持和改進(jìn)績效的程度有著密切的關(guān)系。多數(shù)員工都是追求成功的，幫助員工改進(jìn)不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設(shè)性地提供負(fù)面反饋，也是管理人員關(guān)心員工進(jìn)步的表現(xiàn)。當(dāng)然，正面的評估結(jié)論是對員工良好行為的一種強(qiáng)化與表彰，是一個重要的激勵措施。這是成為員工敬業(yè)和提高公司績效的最重要的途徑。令員工產(chǎn)生自己是公司的重要一分子的感覺。歸屬感對員工的敬業(yè)精神有關(guān)鍵性的影響，其中心理獎勵是至關(guān)重要的，如對企業(yè)的主人翁感、融入感以及堅信自己的工作對于幫助公司實現(xiàn)目標(biāo)很重要。電力公司進(jìn)行績效管理以來我們欣喜看到上級與員工之間溝通、計劃的落實、責(zé)任落實、團(tuán)隊建設(shè)及員工的敬業(yè)度比以往都有了很大的提高。

行為幅度制度：它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式：

其中：

M—激勵力量，這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。
V—目標(biāo)效價，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個人需要其價值的大小。
E—期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。

對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。

行為時空制度：它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。

行為歸化制度：行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（OrganizationalSocialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。

以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵機(jī)制是五個方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。

我國企業(yè)和各類企業(yè)人力資源管理模式的選擇和形成，顯然既不能照搬美國西洋模式亦不適合小國東洋模式，而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng)，基于“社會主義發(fā)展中大國”人力資源豐富，但人力資本貧乏的現(xiàn)實國情和轉(zhuǎn)型期漸進(jìn)式企業(yè)制度改革的特殊邏輯，同時總結(jié)汲取人力資源管理方面的文明成果為我所用，從而走出自己的企業(yè)人力資源管理成功之路。

首先，必須要遵循激勵的原則；其次，切合實際并靈活的運(yùn)用各種有效的激勵方法；最后，建立科學(xué)、完善的激勵制度。對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：

吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。

開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。

留住優(yōu)秀人才。

造就良性的競爭環(huán)境。

員工激勵是企業(yè)的永恒話題！正如國家電網(wǎng)公司黨組書記、總經(jīng)理劉振亞在“自覺履行社會責(zé)任　促進(jìn)和諧社會建設(shè)”中所提出：要建立健全促進(jìn)員工履行社會責(zé)任的激勵與約束機(jī)制，保障廣大員工推進(jìn)社會責(zé)任工作的積極性、創(chuàng)造性與有效性。員工激勵是企業(yè)常勝不衰的法寶！關(guān)于如何更有效地在企業(yè)內(nèi)部實施激勵管理，眾多學(xué)者、專家和企業(yè)管理人員在這方面都有著諸多更深刻的研究、探討。