安然、泰科、世界電信、金融危機(jī)……接連不斷的公司丑聞?wù)�侵蝕著美國(guó)經(jīng)濟(jì)，是時(shí)候退后一步靜靜反思了，這些災(zāi)難性丑聞的共通點(diǎn)是什么？過度依賴財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)恰是罪魁禍?zhǔn)住?

20世紀(jì)70年代中后期及80年代，管理思潮中涌現(xiàn)出一種觀點(diǎn)：公司領(lǐng)導(dǎo)層的主要職責(zé)是最大化股東利益。隨即，這一觀點(diǎn)被金融化，最大化股東價(jià)值成為世人公認(rèn)的真言。久而久之，這種看法變得不言自明，成為很多學(xué)派的理論基石。

最大化股東價(jià)值的信念在組織機(jī)構(gòu)的較低層次就演變成了：根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)員工進(jìn)行財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。人們相信財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)能促使員工提升業(yè)績(jī)，從而使公司表現(xiàn)得更好。在20世紀(jì)90年代早期，公開上市公司中僅有不到10%的管理人員薪酬依賴于股票價(jià)格，但到了2003年，該比例已猛增至近70%.盡管媒體和公眾紛紛指責(zé)這種高額的薪酬支出最終引發(fā)了金融危機(jī)——很多高層管理人員通過優(yōu)秀的短期業(yè)績(jī)獲得了巨額獎(jiǎng)勵(lì)，但這種急功近利的行為最終往往帶來(lái)了無(wú)可彌補(bǔ)的嚴(yán)重?fù)p失——然而目前這種機(jī)制仍在運(yùn)行：去年50家大型美國(guó)公司的CEO獎(jiǎng)金增加了30%有余，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)衰退以來(lái)的新高。

當(dāng)然，公司并不需要完全放棄財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，事實(shí)上，諸多的證據(jù)都表明財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)確實(shí)有助于提高公司的業(yè)績(jī)和生產(chǎn)力。平均而言，對(duì)個(gè)人的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)能將員工的業(yè)績(jī)和生產(chǎn)力提升42%到49%.然而這種收益背后也存在著相應(yīng)的代價(jià)，除了公司能夠預(yù)期到的成本外，財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)導(dǎo)致一些難以預(yù)料的后果。

究竟財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于不道德行為、嫉妒、離職和內(nèi)在興趣有什么作用，采取什么措施才能減輕消極影響？

財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)觸發(fā)三大風(fēng)險(xiǎn)

不道德行為。幾年前，通用磨坊（General Mills）旗下的綠巨人出現(xiàn)了問題：速凍豌豆包中出現(xiàn)了昆蟲殘肢。為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和清潔度，管理人員設(shè)計(jì)了一項(xiàng)激勵(lì)方案：?jiǎn)T工如果能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中的昆蟲殘肢就可以獲得獎(jiǎng)金。結(jié)果呢？員工們紛紛從家中帶來(lái)昆蟲殘肢，放進(jìn)速凍豌豆包中，然后“發(fā)現(xiàn)”它們，賺得獎(jiǎng)金。

這還是一個(gè)相對(duì)溫和的例子，然而，還是點(diǎn)出了一個(gè)嚴(yán)肅的問題。激勵(lì)能提高業(yè)績(jī)，卻無(wú)法保證員工會(huì)否拋卻道德倫理，為了獲取獎(jiǎng)勵(lì)而采取“旁門左道”。當(dāng)人們因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲取酬勞時(shí)，他們往往更傾向于采用不正當(dāng)或者不道德的手段（譬如夸大自己表現(xiàn)的欺騙行為），特別是在員工未能達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候。研究顯示，利用欺騙手段獲取獎(jiǎng)金在很多公司已經(jīng)成為常態(tài)。

一旦公司設(shè)下了高額的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，很多員工都會(huì)越過道德界限。他們習(xí)慣于選擇最便捷最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達(dá)到目的，然后努力說服自己其實(shí)并沒有犯錯(cuò)——結(jié)果才是檢驗(yàn)方法的唯一標(biāo)準(zhǔn)，為達(dá)目的何妨不擇手段？這種天生的合理化個(gè)人錯(cuò)誤行為的心理傾向十分普遍，心理學(xué)家Carol Tavris和Elliot Aronson在《這些錯(cuò)不是我犯的》一書中，就專門解釋了人們?nèi)绾握��?dāng)化自己的錯(cuò)誤決定與不道德行為。

薪酬不均。財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)除了會(huì)變相地鼓勵(lì)員工的不道德行為外，還會(huì)造成薪酬不均，增加員工離職率，危及公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)。基于業(yè)績(jī)表現(xiàn)的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)將導(dǎo)致公司內(nèi)部的薪酬差距擴(kuò)大。眾多的研究顯示，人們通常以相對(duì)數(shù)而非絕對(duì)數(shù)來(lái)判斷公平性，所以收入的不平等容易導(dǎo)致員工的情緒問題：沮喪、羨慕、妒忌、失望乃至憤恨。這是因?yàn)樾匠瓴粏螁问侨藗兙S持生活的來(lái)源，也是個(gè)人在組織中的價(jià)值與地位的標(biāo)志。2004年谷歌的Larry Page和Sergey Brin設(shè)立了創(chuàng)始人獎(jiǎng)，為具有杰出貢獻(xiàn)的員工提供數(shù)百萬(wàn)美元的股票獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)設(shè)這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的目的是吸引、獎(jiǎng)勵(lì)并留住公司的核心員工，然而事后評(píng)論人士Greg Linden在其博客中指出：“事與愿違，那些沒有獲獎(jiǎng)的員工覺得自己被忽視了” 。

這一說法得到了更進(jìn)一步的證明。美國(guó)圣母大學(xué)Matt Bloom的研究發(fā)現(xiàn)，公司收入越不平等，管理人員與普通員工的離職率越高。而在美國(guó)棒球聯(lián)盟中這一點(diǎn)也得到了印證：收入差距越大的棒球隊(duì)輸?shù)舯荣惖拇螖?shù)越多。公司似乎過于看重杰出員工帶來(lái)的收益，而低估了其他普通員工因感覺不公平、不再盡心盡力所導(dǎo)致的損失。

同樣，在高科技公司中，高層管理團(tuán)隊(duì)的收入差距越大，公司的平均市場(chǎng)/賬面價(jià)值比和股東回報(bào)就越低。基于每個(gè)人對(duì)公司的價(jià)值來(lái)確定每位高管的薪酬表面上看起來(lái)無(wú)可厚非，但由于高管們總會(huì)陷入令人反感的相互比較，無(wú)意中就會(huì)破壞整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的合作，造成消極影響。此外，高管離職率也會(huì)因收入差距的擴(kuò)大而增加。

削弱內(nèi)在激勵(lì)。財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的第三大風(fēng)險(xiǎn)在于其會(huì)削弱員工的內(nèi)在激勵(lì)。強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)往往會(huì)令內(nèi)在興趣失色，人們會(huì)相信自己只是為了某項(xiàng)激勵(lì)而工作，連娛樂的游戲也會(huì)因獎(jiǎng)勵(lì)的介入變成一種任務(wù)，這被稱為過度合理化效應(yīng)（overjustification effect）。獎(jiǎng)勵(lì)常常削弱了人們對(duì)有趣而富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的內(nèi)在興趣，特別是當(dāng)人們已經(jīng)被提前告知激勵(lì)方式的時(shí)候。

自主、技能精進(jìn)和目的

因此，公司應(yīng)該權(quán)衡財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)帶來(lái)的收益以及成本：變相鼓勵(lì)不道德行為，引起收入不均而導(dǎo)致離職率增加、業(yè)績(jī)受損，削弱員工對(duì)工作的內(nèi)在興趣。為了盡量減少這些消極影響，財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該：（1）主要用于乏味的工作任務(wù)；（2）不過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)以避免削弱員工的內(nèi)在興趣；（3）通過必要措施支撐員工的內(nèi)在興趣。

管理人員總是分外偏愛外在激勵(lì)：他們過于依賴物質(zhì)報(bào)酬，而忽略了內(nèi)在激勵(lì)的重要性。內(nèi)生激勵(lì)主要源自三個(gè)關(guān)鍵的要素：自主、技能精進(jìn)和目的。增加員工的選擇自由，提供精進(jìn)技能與學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)的機(jī)會(huì)，令員工承擔(dān)重要工作等都能讓他們更加投入工作，從而提高業(yè)績(jī)。此外，新近研究顯示還有一個(gè)重要因素也能增強(qiáng)對(duì)員工的內(nèi)生激勵(lì)，即同他人建立起社會(huì)關(guān)系的感覺。

自主（Autonomy）包括自由選擇干什么，什么時(shí)候、什么地方、怎樣去做。大量的研究表明當(dāng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)被給予自主權(quán)，能夠自行選擇目標(biāo)、任務(wù)、工作計(jì)劃和工作方法時(shí)，員工的工作表現(xiàn)會(huì)有效提升，他們會(huì)感受到更大的責(zé)任感，投入更多的時(shí)間和精力，開發(fā)高效創(chuàng)新的流程來(lái)完成任務(wù)，最終生產(chǎn)更高質(zhì)量、更多數(shù)量的產(chǎn)品。

技能精進(jìn)（Mastery） 是指提供員工進(jìn)修專業(yè)知識(shí)、技巧和技術(shù)的機(jī)會(huì)。當(dāng)員工獲得機(jī)會(huì)深造時(shí)，他們會(huì)自然而然地努力學(xué)習(xí)、積極貢獻(xiàn)。謝菲爾德大學(xué)Toby Wall的研究證實(shí)，為生產(chǎn)設(shè)備的操作人員提供機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)修理機(jī)器的技能，而不是等待工程師、程序員和檢查人員，能夠帶來(lái)良好的收益。在進(jìn)修的過程中，操作人員會(huì)根據(jù)工作中遇到的問題，設(shè)計(jì)減少機(jī)器停工時(shí)間的方案，學(xué)習(xí)如何降低機(jī)器故障，從而不僅可以更快地修理好機(jī)器，也減少了生產(chǎn)設(shè)備整體的維修次數(shù)。

目的（Purpose）是指給予員工工作價(jià)值的體驗(yàn)，使其感受自己的付出是有意義的。哪怕只是讓員工會(huì)見一名因其工作而受益的客戶、顧客或者最終消費(fèi)者，都能令員工更加清晰地認(rèn)識(shí)到自己的工作目標(biāo)，而這將激勵(lì)員工更加勤奮而漂亮地完成工作。在一項(xiàng)調(diào)查中，研究者讓大學(xué)資金籌集工作者會(huì)見了一名因獎(jiǎng)學(xué)金受益的學(xué)生，結(jié)果他們每小時(shí)撥出的電話數(shù)量翻了一番，而周收入居然增長(zhǎng)了500%.正如經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)？斯密在《道德情操論》中所言，“無(wú)論多么自私，人的天性中總有一些東西促使他們對(duì)別人的命運(yùn)產(chǎn)生興趣，樂于見到他人的幸福，即便除了‘看’所帶來(lái)的快樂，他們從中一無(wú)所獲。”

社會(huì)關(guān)系（Connection）包括社群意識(shí)、歸屬感和被重視感。雖然財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)能夠支持明星員工的社會(huì)關(guān)系，但是由此導(dǎo)致的收入不均往往造成組織中其他人的社會(huì)關(guān)系障礙。研究顯示，引發(fā)離職的最大誘因從來(lái)都不是薪酬，而是員工與管理人員、同事和客戶之間的關(guān)系。在員工的離職決策中，與直接領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系的重要性是客觀薪酬水平或薪酬滿意度的兩倍；管理人員一句真誠(chéng)的“謝謝”就能讓員工感受到重視，降低離職率。

財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)須謹(jǐn)慎

管理人員應(yīng)該多多思考財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)：誰(shuí)來(lái)分配財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，為什么給予他們獎(jiǎng)金，在哪里、給誰(shuí)物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)……

當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)親自分發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，員工會(huì)覺得這些獎(jiǎng)勵(lì)意義重大，譬如目前谷歌已經(jīng)很少頒發(fā)創(chuàng)始人獎(jiǎng)，而寧愿少量地發(fā)放小額的行政獎(jiǎng)勵(lì)，通常由Page和Brin親自發(fā)給員工。當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)是公開授予之時(shí)，能夠給予員工更高的肯定，但也會(huì)加劇組織內(nèi)的不平等……謹(jǐn)慎地設(shè)計(jì)具有象征意義的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，有助于提高其效力，減少不良后果。

總之，我們不能否認(rèn)財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)提高員工積極性具有重要的意義，但僅以金融化模型的視角來(lái)洞察復(fù)雜的人力激勵(lì)未免過于簡(jiǎn)單。謹(jǐn)記：太依賴財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)導(dǎo)致難以預(yù)料的后果，甚至得不償失。

“需求層次理論”的啟示

管理的核心是管人，如果能把人性吃透，管理的諸多難題都能迎刃而解。馬斯洛是20世紀(jì)最偉大的心理學(xué)家之一。1943年，他在論文《人類激勵(lì)理論》中提出了著名的“需求層次理論”。馬斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。在管理實(shí)踐中，高管人員更需要滿足較高層次的需求，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T面臨著有挑戰(zhàn)性的工作，在工作中他們能夠自我實(shí)現(xiàn)。相對(duì)而言，普通員工更多地從事常規(guī)的工作，滿足較高層需求就相對(duì)困難一些。而且需求的滿足根據(jù)一個(gè)人在組織中所做的工作、年齡、公司規(guī)模以及員工文化背景等因素的不同而有所差異。綜上所述，企業(yè)要真正提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，不僅需要目標(biāo)上的高瞻遠(yuǎn)矚，更需要績(jī)效上的換位思考。

在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，多數(shù)企業(yè)都在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)存在短板，其中的問題大都出現(xiàn)在績(jī)效管理環(huán)節(jié)。太多企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理就是把戰(zhàn)略目標(biāo)按照員工的職責(zé)進(jìn)行簡(jiǎn)單的分解，并且賦予不同的權(quán)重，最終根據(jù)員工的完成情況“論功行賞”。這種管理方式的最大誤區(qū)在于把管理對(duì)象（員工）視為“唯利是圖”的群體。然而現(xiàn)實(shí)中，員工的訴求不只是物質(zhì)層面的。特別是“80后”和“90后”，他們是個(gè)性張揚(yáng)的一代，他們會(huì)做出“有錢難買我愿意”的選擇，他們的需求不再是按照由低到高的五層需求，而是更多地表現(xiàn)為一種跨層次的需求。盡管社會(huì)對(duì)這兩代群體有頗多爭(zhēng)議，但不可否認(rèn)，世界最終還會(huì)是他們的。