企業(yè)的資源觀認為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢只有通過稀缺的、競爭對手難以模仿的價值創(chuàng)造過程才能獲得。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源如自然資源、技術、規(guī)模經(jīng)濟等能夠創(chuàng)造價值，但它們日益變得易于模仿。人力資源管理可以幫助企業(yè)開發(fā)具有企業(yè)特色的能力、產生嵌入企業(yè)發(fā)展歷史和組織文化的復雜社會關系、產生內隱的組織知識而取得競爭優(yōu)勢。人才已經(jīng)成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關鍵，企業(yè)對人才越來越重視，對人才的爭奪也越來越激烈。如何吸引尤其是保留員工不僅是學術界探討的熱點問題，也是各個企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。

員工保留管理的基礎——勝任力

企業(yè)可以從員工勝任力的角度對員工保留進行差異化的管理。勝任力概念在管理科學中的應用始于MacClelland和Boyatzis(1982)的《勝任的經(jīng)理：一個高效的績效模型》。員工勝任力是個體的潛在特征，可能是動機、特質、技能、自我形象或社會角色的方面，或者他/她所運用的知識體系，包括表層的基準性勝任力（知識和技能）和深層的鑒別性勝任力（動機、人格、社會角色、自我形象）。

勝任力有3個重要特征：1.與工作績效有密切關系，甚至可以預測員工未來的工作績效；2.與任務情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；3.能夠區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工。企業(yè)都希望每個員工的績效能夠與最優(yōu)秀的員工等量齊觀，因此以勝任力作為員工保留策略基礎的優(yōu)勢在于：使企業(yè)能有一種共同語言去討論員工的選拔、開發(fā)、晉升、績效評估、薪酬激勵等；同時能夠有效區(qū)分員工類型及其對企業(yè)績效和戰(zhàn)略目標的貢獻，從而能夠成為員工保留管理的基礎。

由于勝任力是構成員工保留策略的基礎，因此確定什么樣的勝任力結構就成為員工保留計劃的首要任務。勝任力結構的確定方法主要有3種：

1.基于研究的方法，即分析高績效員工與一般員工的關鍵行為，尋找出他們的關鍵差別，從而確定勝任力結構；

2.基于企業(yè)戰(zhàn)略的方法，即根據(jù)企業(yè)面臨的內外環(huán)境、機會/挑戰(zhàn)、愿景和使命來界定所需的勝任力結構；

3.基于價值的方法，即根據(jù)企業(yè)正式或非正式的組織規(guī)范、文化價值來確定勝任力結構。目前應用最廣泛的是第一種，但在動態(tài)的競爭環(huán)境中，單純用某一種方法構建勝任力結構是有很大局限性的，因此需要采用3種方法相互結合的方式。

員工保留策略及其措施

員工勝任力的不同將反映在企業(yè)對員工的不同保留策略上。從戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的角度講，勝任力可以從戰(zhàn)略價值和獨特性這兩個角度進行評價。勝任力的戰(zhàn)略價值指的是提高企業(yè)效率和效能、尋求市場機會、消除潛在威脅的潛力；戰(zhàn)略價值越高，企業(yè)對員工的期望值就越大，就越強調員工與企業(yè)之間的長期承諾。勝任力的獨特性指的是稀缺、專業(yè)化、具有企業(yè)特色的程度；具有獨特性勝任力的員工在市場上比較少，模仿的可能性小，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在源泉；員工的獨特性越大，企業(yè)在培訓、開發(fā)等方面的投資力度就越大，保留的可能性就越大。以勝任力的戰(zhàn)略價值為橫軸，以獨特性為縱軸，就可以得到一個關于員工類型和員工保留策略關系的矩陣。

(1)核心員工與承諾式員工保留策略。象限1中的員工勝任力戰(zhàn)略價值高、企業(yè)獨特性強，是企業(yè)核心能力的代表，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、取得競爭優(yōu)勢的核心力量，毫無疑問是企業(yè)極力長期保留的對象。

有效的員工保留策略應該強調核心員工與企業(yè)雙方的相互之間的長期承諾。策略包括：企業(yè)招聘關鍵職位員工時注重員工的價值觀、文化與企業(yè)組織文化的匹配，而不能僅僅看重員工能否勝任本職工作、能否為企業(yè)帶來直接經(jīng)濟利益；重視具有企業(yè)獨特性的勝任力的開發(fā)，為核心員工提供范圍廣泛的正式培訓和開發(fā)活動；雙通道（管理和技術）的職業(yè)路徑，為員工創(chuàng)造更大的發(fā)展空間；更多的決策參與機會、相當程度的工作自由度；以開發(fā)和反饋為目的、以行為為導向的績效評估機制；鼓勵掌握更多技能的技能薪酬體系；長期導向的股票期權計劃和后備計劃；為員工提供相當高程度的工作安全感。

但僅僅通過工作因素降低核心員工離職率的效果是有限的。華盛頓大學教授的工資比其他大學平均低20%，但該大學教授的離職率并不高，其原因很大程度上是因為華盛頓大學旁邊有座雷尼爾山峰，教授們閑暇之余，可以欣賞秀麗的風景，這是其他大學所沒有的，在管理上被稱為“雷尼爾效應”。其基本含義是良好的人際關系有助于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量；健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住核心員工的關鍵。

(2)一般員工與彈性員工保留策略。象限2中的員工勝任力戰(zhàn)略價值高，但缺乏獨特性，雖然能夠為企業(yè)提供顯著的貢獻，但可轉移性使得他們難以成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的鑒別性來源,因而屬于企業(yè)的一般員工。

由于一般員工能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)需要保留大量該類員工；員工勝任力的可轉移性又使得員工自愿離職的可能性變大，保留有一定的困難。因此，企業(yè)的保留策略應該具有很大的彈性或靈活性：企業(yè)一方面采取短期導向的預防措施，另一方面要構筑一個靈活性大的員工“蓄水池”。短期導向的預防措施包括：企業(yè)采用有效的選拔程序招聘已經(jīng)具有某種技能的員工而不是通過內部開發(fā)的方式獲得，同時培訓是功能性的；決策的參與以當前工作為限；采用結果導向的績效評估體系；薪酬體系以工作績效為基礎，兼顧內外公平，并采取短期性的利潤或收益分享等激勵措施。但這并不意味著一般員工的任期短，只是強調由于他們較大的離職可能性，企業(yè)采用短期導向的策略以確保生產率和工作目標的達成。

企業(yè)所需的員工“蓄水池”可以通過人才租賃的方式進行。人才租賃有2種形式：企業(yè)之間相互租借；通過人才租賃市場租借（目前我國應用較多的是此種）。通過人才租賃，這些人才不僅可以不脫離原單位而兼職兼薪，還可以使自己的才華得以發(fā)揮；承租企業(yè)能根據(jù)業(yè)務情況，及時高效地租借到所需要的人才，而這些人才又可以成為企業(yè)的潛在員工來源；承租企業(yè)得以用較少的人才成本投入，獲得較大的經(jīng)濟和社會效益的產出。

(3)邊緣員工與控制式員工保留策略。象限3中員工的勝任力不僅價值偏低，而且轉移的可能性大，他們屬于企業(yè)的邊緣員工。研究表明適度的非自愿離職可以提高企業(yè)績效；同時，即使是邊緣員工，其離職率過高，也會影響企業(yè)的經(jīng)濟績效。企業(yè)可以通過裁員降低成本，因此可以采用聚焦于成本控制的員工保留策略，其主要任務包括強化邊緣員工對企業(yè)各種規(guī)章制度的遵從、加強邊緣員工的解雇管理。具體策略包括：大規(guī)模招聘以降低成本；提供短期的崗前培訓，并且在培訓中強調任務的完成、突出對企業(yè)規(guī)章制度的服從；工作高度標準化；實行計時工資或計件工資。企業(yè)在裁員過程中應該遵循以下幾個原則：在確定被解雇原因、對象等方面要保持程序公平、結果公平和人際公平；裁員過程要循序漸進。

(4)合作伙伴與合作型員工保留策略。象限4中的員工擁有企業(yè)所需的獨特性勝任力，但戰(zhàn)略價值偏低，這些員工實際上不是企業(yè)的內部正式員工，但他們擁有企業(yè)所缺乏的專業(yè)能力，因此成為企業(yè)的合作伙伴，包括為企業(yè)提供定制化服務的法律顧問、管理咨詢機構、投資銀行、會計師事務所等。與這些專業(yè)結構的長期、穩(wěn)定的合作可以使得企業(yè)用最小成本獲得持續(xù)性的專業(yè)服務。相應的保留策略應該強調合作，突出信息分享和維持雙方的信任關系，企業(yè)投資的重點是雙方的關系本身而不是開發(fā)合作伙伴的能力。具體的策略有：邀請合作伙伴參與企業(yè)的各種項目團隊；提供專項資金鼓勵雙方分享信息等。