薪酬方案，對于不管是剛剛運營的新公司，還是已經(jīng)步入高峰發(fā)展期的企業(yè)，都是非常重要的。不管是什么企業(yè)，都要給員工制定一套符合實際的薪酬制度。以下為您提供一套完成的薪酬設(shè)計方案，請參考。

1.薪酬的定義與分類

從組織的角度出發(fā)，薪酬是組織運營的一項成本，同時也是促使員工勞動的手段;而從員工的角度出發(fā)，薪酬是員工付出勞動的報酬，也是滿足個人各項需要的一種方式。

因為員工需求的滿足分成各個層面，并不局限于“金錢”，因此應(yīng)建立全面的薪酬的概念。

全面薪酬可以分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩種。經(jīng)濟(jì)性薪酬是指實實在在的物質(zhì)因素，例如：工資、獎金、福利、補貼、股權(quán)等。而非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指看不見、摸不著的心里因素，例如工作認(rèn)可的程度、工作的挑戰(zhàn)性、工作的環(huán)境和氛圍以及能力的提高、職業(yè)安全、發(fā)展機(jī)會等。

根據(jù)企業(yè)的實際情況，在經(jīng)濟(jì)性薪酬方面，基于薪酬支付方式的本質(zhì)，在此建立總薪酬福利的概念，包括全面現(xiàn)金福利和其它福利。全面現(xiàn)金收入是所有量化現(xiàn)金收入的福利加總，其中包括固定收入和可變收入。

其中，固定收入是從事一個崗位能夠獲得的基本報酬，反映組織對于某個崗位貢獻(xiàn)的基本認(rèn)可和對從事崗位工作的人員完成職能工作的一種預(yù)期，一般可分為基本工資和現(xiàn)金津貼。

可變收入是達(dá)成更好的能力、績效要求時能夠獲得的超額獎勵和報酬，反映公司基于不同的發(fā)放頻度，針對不同的發(fā)放對象所期許達(dá)成的一個杠桿效果。具體而言，可變收入從發(fā)放對象來看，有公司到項目個人等不同的針對對象。從發(fā)放頻度來看，有年度、季度、月度以及諸如項目資金等不定期的不同頻度。從杠桿效果來看，有激勵績效成果的，有激勵個人能力的提升等不同的作用。

而全面非現(xiàn)金福利是從事該崗位和為該組織服務(wù)所能夠獲得的保障和一種更高層面的認(rèn)可，反映公司對于員工的保障的力度，以及特別針對某些崗位的一種保持力量，一般包括住房福利、醫(yī)療保險、用車等。

這些都是員工所關(guān)心的問題。

2. 薪酬設(shè)計的關(guān)鍵考慮點

員工在企業(yè)中往往十分看重薪酬的公平。而亞當(dāng)斯的公平理論強(qiáng)調(diào)人們在與他人相比或者與自身的不同時點相比時所產(chǎn)生的一種公平的認(rèn)同感以及相應(yīng)所產(chǎn)生的激勵性。因此，對于員工在組織中對于薪酬公平性的認(rèn)識，界定以下三個因素為薪酬管理體系設(shè)計的關(guān)鍵考慮點。

內(nèi)部公平性，即在同一組織內(nèi)獲得的薪酬的公平性。
外部競爭性，即與其他組織相比獲得的薪酬的競爭性。
個人收入延續(xù)性，即與過去相比獲得的薪酬所表現(xiàn)出的延續(xù)性。

3. 薪酬管理體系設(shè)計的內(nèi)容范圍

薪酬戰(zhàn)略：組織中薪酬管理的導(dǎo)向和原則。

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計：組織中薪酬收入的架構(gòu)以及決定薪酬變動的政策。

薪酬構(gòu)成的針對對象：不同的薪酬收入構(gòu)成針對具體哪些組織中各個層級的員工。

薪酬構(gòu)成的發(fā)放周期：不同薪酬組織織部分的發(fā)放周期和頻率。

薪酬收入數(shù)值范圍的確定：具體各個崗位的薪酬收入數(shù)值的范圍。

4. 薪酬戰(zhàn)略制定

薪酬戰(zhàn)略緊密承接公司的價值觀、愿景、使命、戰(zhàn)略以及人力資源管理導(dǎo)向：

人力資源管理導(dǎo)向和薪酬戰(zhàn)略應(yīng)有效支持公司的愿景、使命和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

薪酬體系必須建立在公司人力資源管理導(dǎo)向和薪酬戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上。

這樣的薪酬管理體系才可以有效支撐公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展對人員素質(zhì)和績效的要求。

企業(yè)不同的發(fā)展階段，應(yīng)制定不同的薪酬戰(zhàn)略。所以要確定企業(yè)目前的薪酬戰(zhàn)略，就必須明確企業(yè)所處的發(fā)展階段。

在企業(yè)迅速發(fā)展的階段，應(yīng)努力運用薪酬刺激員工的創(chuàng)業(yè)激情，這時一般使用平均的基本薪酬，高比例的獎金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入正常發(fā)展和成熟階段，這時一切漸漸步入正軌，薪酬導(dǎo)向應(yīng)維護(hù)在維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)化運營和管理方面，一般采用較高的基本薪酬，中等比例的獎金，較高的福利水平組織整個薪酬福利。

當(dāng)企業(yè)步入無發(fā)展和衰退期，這時應(yīng)著重控制成本，一般采用較低的基本薪酬，嚴(yán)格與成本控制相結(jié)合的獎金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平組合的薪酬模式。

5. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮因素基本薪酬管理的“3P”模式而來。

Position。
Performance。
Person。

職位是基于公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計從而分配責(zé)任所得到的單位，是以職責(zé)以導(dǎo)向的，它反映員工對公司的價值貢獻(xiàn);對應(yīng)到總薪酬福利的概念中去，崗位影響固定收入和福利的數(shù)值，影響可變收入的提成比例。

績效是達(dá)成目標(biāo)的一種能力，反映員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，對公司業(yè)績至關(guān)重要;對應(yīng)到總薪酬福利概念中去，績效對當(dāng)期的可變收入有直接的影響，在薪酬調(diào)整、職位升遷時對固定收入和福利產(chǎn)生間接影響。

個人能力是從崗位要求來的，反映員工完成崗位要求所持有的能力，是能夠帶來良好業(yè)績的工作行為表現(xiàn)和工作素質(zhì)，對員工的績效有潛在的影響作用;對應(yīng)到總薪酬福利的概念中去，能力對當(dāng)期可變收入有直接的影響，在薪酬調(diào)整、職位升遷時對固定收入和福利產(chǎn)生間接影響。

所以，在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮上述這些因素，以確定不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)。

6. 薪酬構(gòu)成針對的對象

就薪酬構(gòu)成的針對對象而言，企業(yè)支付員工的工作范圍與實際貢獻(xiàn)。在工作范圍和實際貢獻(xiàn)都比較小的時候，員工獲得的更多的是基本的認(rèn)可的獎勵，而隨著工作范圍、職責(zé)的增加以及實際貢獻(xiàn)的擴(kuò)大，員工獲得的將是激勵性的獎金，公司績效獎金甚至是較為長期的利潤分享。

因此，一般而言，管理屋級和崗位級別越高，所承擔(dān)的實現(xiàn)崗位業(yè)績的職責(zé)越大，相應(yīng)的在總收入中業(yè)績獎金所占比例越高。相反，管理層級和崗位級別越低，基本工資在總收入中所占的比例就越高。

7. 薪酬構(gòu)成的發(fā)放周期

工資基本以月度的頻率發(fā)放，但效益工資、獎金等薪酬構(gòu)成的發(fā)放頻率卻沒有定數(shù)，針對各類可變收入的發(fā)放頻率，我們主要從以下三個方面進(jìn)行考慮：

市場情況。薪酬的發(fā)放也同樣具有外部競爭性的概念，因此需要了解競爭性公司的操作情況，以此作為本公司操作的借鑒。

本公司習(xí)慣與員工期望。這主要是指本公司一貫的做法和員工已經(jīng)形成的期望。員工往往已經(jīng)形成了一定的收入慣性，頻率的突然下降可能導(dǎo)致員工很大程度的報怨。

成本收益分析。過于頻繁的發(fā)放勢必帶來大量的考核評估和收入計算發(fā)放的工作，因此公司在考慮發(fā)放周期時也必須充分考慮到該行為的成本和收益。

8. 薪酬收入的數(shù)值范圍

對于薪酬收入數(shù)值范圍的確定主要是基于外部市場的比較，并結(jié)合內(nèi)部收入延續(xù)性的考慮進(jìn)行調(diào)節(jié)。

對于外部市場的考慮主要通過外部薪酬市場的調(diào)查。主要考慮本公司的人才流向哪里，以及本公司主要從哪里獲取人才的資源，以選取相應(yīng)的公司來進(jìn)行薪酬的比較。