考慮到某些行業(yè)高管人才儲備的稀缺性以及高管離職事件帶來的“連鎖效應(yīng)”，往往一個(gè)高管的離開只是導(dǎo)火索，其后會引發(fā)整個(gè)行業(yè)或者企業(yè)諸多部門若干高管的“多米諾效應(yīng)”，而公司要做的就是能夠快速平息這樣的連鎖反應(yīng)

房地產(chǎn)不斷探底、汽車行業(yè)限購、金融業(yè)全面不景氣……經(jīng)濟(jì)是否還會繼續(xù)保持高速增長，全球經(jīng)濟(jì)衰退的大趨勢讓人們普遍對未來預(yù)期不容樂觀。

許多公司業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了一些問題。經(jīng)濟(jì)形勢的不明朗，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)壓力增大，一個(gè)自然的做法——尤其是在外資企業(yè)和民營企業(yè)——就是通過換帥來扭轉(zhuǎn)不利局面。大到國際大鱷、領(lǐng)軍企業(yè)，小到私企、個(gè)體，職業(yè)經(jīng)理人的未來似乎有太多的不確定。

新春過后，隨著求職高峰的到來，中高層管理人員也是暗潮涌動(dòng)，迎來了跳槽高峰期。年后出現(xiàn)的第一波跳槽，實(shí)際上大多在年前就已敲定意向。第一波中高管人員跳槽后騰出的空缺崗位，給整個(gè)招聘市場帶來了系列的“連鎖填補(bǔ)效應(yīng)”。

獵頭公司傳出信息，今年跳槽市場謹(jǐn)慎樂觀，受整個(gè)市場形式的影響，房地產(chǎn)、證券基金行業(yè)人才流動(dòng)頻繁，而化工、醫(yī)藥行業(yè)與去年基本持平。有研究報(bào)告做過對比，世界500強(qiáng)的公司，在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，一般CEO的任職期平均為1-2年，而此前這個(gè)數(shù)字是10-15年。

各路高管HOLD不住

去年的限購，讓車市低迷，從目前的情況看，2012年車市仍不容樂觀。根據(jù)乘聯(lián)會發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，1月份汽車銷量為117.1萬輛，環(huán)比下降17.6%，其中狹義乘用車銷量僅為98.2萬輛，環(huán)比下降接近20%。大多數(shù)車企銷量下滑嚴(yán)重，最高者甚至達(dá)到50%以上。

在車市壓力下，汽車高管們也各自打起了自己的小算盤。因各種原因離職的汽車高管近20人。有的剛過完元旦就已悄然離職或跳槽，而有的則選擇在春節(jié)后另謀高就。

有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有53%的酒店人萌生了跳槽的想法，只是還未行動(dòng)；30%的酒店人是已經(jīng)行動(dòng)，積極準(zhǔn)備跳槽；還有7%的人是已經(jīng)有了意向的單位，但是還在兩難的抉擇中，下不了決心；僅9%的人表示不準(zhǔn)備跳槽。

房地產(chǎn)行業(yè)更是熱鬧。自從2010年調(diào)控開始，房地產(chǎn)市場即出現(xiàn)了一波接一波的高管人事變動(dòng)，跳槽、隱退的高管絡(luò)繹不絕。據(jù)了解，在2011年間，佳兆業(yè)、萬通、萬達(dá)、盛高置地、招商地產(chǎn)、龍湖、萬科等多位房企高管離職，這似乎形成了當(dāng)前房地產(chǎn)市場形勢下高管相繼離職的多米諾骨牌效應(yīng)。

有專家指出根據(jù)對上市公司以及相應(yīng)的區(qū)域市場調(diào)查指出，高管人事波動(dòng)比較大的行業(yè)包括IT行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、金融投資業(yè)、新興信息行業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)制造業(yè)（國資較少、民營較多）。

高管“跳槽”情非得已

“引得進(jìn)和尚還須守得住廟”。一方面，企業(yè)求賢若渴，苦嘆千里馬難尋；另一方面，優(yōu)秀人才頻繁跳槽，感慨伯樂難找。到底什么原因讓千里馬與伯

樂失之交臂、拂袖而去呢？

有專家表示：不同企業(yè)，由于所處行業(yè)、發(fā)展階段不同、內(nèi)部人才準(zhǔn)備和外部人才供給存在差異，其高管跳槽原因不能一概而論。但2012年，高管不安分的動(dòng)因卻都與經(jīng)濟(jì)形勢震蕩向下有關(guān)。

以房地產(chǎn)為例，隨著2011年房企年報(bào)的披露，2012年初上市公司高管離職的現(xiàn)象開始增多。其實(shí)，高管離職的背后，隱藏著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、布局調(diào)整等因素。很多房企高管可能出于對自己職業(yè)前途的考慮，會重新做出選擇。

一位不愿透露姓名的地產(chǎn)開發(fā)商表示，市場好的時(shí)候，很多的矛盾可以被掩蓋，但是市場不好，很多問題會被暴露。

一位不愿透露姓名的房企高管說，在年初的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，房地產(chǎn)行業(yè)的人才流動(dòng)性較大，尤其是現(xiàn)在市場不好，換一個(gè)平臺可能會有更好的發(fā)展。

專家分析，房企高管的離職是有利有弊的，一方面它促進(jìn)了房地產(chǎn)行業(yè)間的交流，但另一方面部分企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略或許會滲透至其他同行中，造成相互打擊。

對于高管的頻繁跳槽，有專家認(rèn)為，原因出在高管和股東層面的溝通問題�！白鳛閳�(zhí)行層，高管在整個(gè)公司的戰(zhàn)略層面只有建議權(quán)或者是參與權(quán)，如果在一些關(guān)鍵問題上不能和股東達(dá)成一致，甚至產(chǎn)生‘信任危機(jī)’，離職就是一個(gè)選擇�！�

“特別是一些管理不太成熟的企業(yè)，其成功之道在于創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，或者是進(jìn)入一個(gè)空白的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是在股東與管理層的溝通上面，還有很長的路要走。”專家建議。

另外，高管跳槽也與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和行業(yè)趨勢轉(zhuǎn)變有關(guān)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，近來金融、房地產(chǎn)甚至國企的員工跳槽到民企工作的案例很多。職業(yè)經(jīng)理人的嗅覺是很靈敏的，會選擇未來更有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和企業(yè)。

居安思危防損有道

舊高管離開所帶來的組織關(guān)系流失會給企業(yè)發(fā)展帶來負(fù)面影響；另一方面，新的職業(yè)經(jīng)理人不了解公司的業(yè)務(wù)、不熟知舊有客戶、也可能造成企業(yè)經(jīng)營的混亂。很多高管變動(dòng)總是帶來后續(xù)的“血雨腥風(fēng)”。

考慮到某些行業(yè)高管人才儲備的稀缺性以及高管離職事件帶來的“連鎖效應(yīng)”，往往一個(gè)高管的離開只是導(dǎo)火索，其后會引發(fā)整個(gè)行業(yè)或者企業(yè)諸多部門若干高管的“多米諾效應(yīng)”，而公司要做的就是能夠快速平息這樣的連鎖反應(yīng)。

IBM公司的研究發(fā)現(xiàn)，如何留住人才成為亞洲企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。報(bào)告顯示亞太地區(qū)的高級與中級管理層的主動(dòng)離職率為全球最高。國際人力資源公司萬寶盛華在對全球3.3萬家公司進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國管理層的人才流動(dòng)率比全球平均水平高出了25%。因此，組織必須遏制這一態(tài)勢，以保持企業(yè)的競爭能力。

對于企業(yè)，如何有效預(yù)防和最大限度的降低因高管“跳槽”帶來的損失呢？

有專家表示，企業(yè)首先要居安思危。

在選擇高管時(shí)不可單純慕名而去，而要充分考慮組織的價(jià)值觀、使命、愿景與候選者是否相容；在簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，要基于公平、公正的考量，小心細(xì)化高管競業(yè)禁止的相關(guān)規(guī)定；在日常管理中，要著力完善接班人計(jì)劃和企業(yè)知識管理，使企業(yè)的“性命”不懸于“一線”；對高管的職涯管理設(shè)計(jì)，則要充分考慮到高管由于職業(yè)增長空間受限，因此，要通過著力塑造其工作的多樣性、自主性、完整性、意義性與友誼性，使高管的潛力能不斷地開發(fā)，同時(shí)其人生追求亦伴隨企業(yè)的做大、做強(qiáng)、做久而能一一實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，一旦發(fā)生高管離職，企業(yè)切不可聽之任之，應(yīng)立即啟動(dòng)危機(jī)干預(yù)預(yù)案，具體做好以下五項(xiàng)工作：

（1）評估該高管的離職對整個(gè)組織軍心士氣的影響程度。員工和中層是確實(shí)已受影響，組織內(nèi)部議論紛紛，還是事態(tài)尚在發(fā)展中？組織要向員工解釋高管的離職事件，而不是任由小道消息滿天飛。

（2）盡快啟動(dòng)離職訪談工作，全面、客觀地了解離職的具體原因。一看是否有挽回的余地，二則爭取提前預(yù)防可能產(chǎn)生的“多米諾骨牌效應(yīng)”或“大雪崩效應(yīng)”。

例如，李開復(fù)的離職立即吸引了100多名微軟員工義無反顧地跑到了可以帶狗上班、廚房滿是免費(fèi)食品、充滿創(chuàng)新與活力的Google。此外，2004年方正集團(tuán)助理總裁周險(xiǎn)峰帶領(lǐng)近30位方正科技PC部門的技術(shù)骨干、集體加盟海信數(shù)碼；2005年萬明堅(jiān)帶領(lǐng)TCL舊部20多人“轉(zhuǎn)會”長虹、2006年8月以戴爾中國總裁麥大偉為首，5位前戴爾高管排隊(duì)加盟聯(lián)想等。這些案例都充分說明，組織的危機(jī)干預(yù)存在許多改進(jìn)的地方。

（3）分析高管去向及競爭對手的動(dòng)靜。此時(shí)，應(yīng)善用競業(yè)禁止協(xié)議，既要確保組織的核心機(jī)密不因此流失，同時(shí)又要留有余地。

（4）評估對客戶的影響。由于高管占據(jù)組織核心崗位，其追隨者眾，一旦離職可能會影響客戶的信心，如果正式加盟競爭對手，甚至不排除個(gè)別客戶轉(zhuǎn)隨而去的可能。

1999年，牛根生由伊利副總裁位置離任，創(chuàng)立蒙牛，用8年的時(shí)間將蒙牛液態(tài)奶產(chǎn)量做到全球冠軍、常溫奶產(chǎn)量做到全國冠軍、酸奶銷量也連續(xù)6個(gè)月排名全國第一就是最好的證明。

（5）盡快宣布新任人員名單。無論是選擇從內(nèi)部提拔，還是選擇從外部“空降”，企業(yè)必須搶抓時(shí)間，以使動(dòng)蕩與紛議盡快平息，當(dāng)各項(xiàng)工作恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)秩序時(shí)，人心自然思定。

盡管當(dāng)前“挖腳”是中國企業(yè)人才競爭的常用手段，盡管現(xiàn)在高層跳槽流轉(zhuǎn)幾乎是一種不需要支付任何成本的行為，但隨著我國法制的日益健全與完善，善鉆漏洞而不維護(hù)信譽(yù)者終將自食其果。

慎選接班人為上策

當(dāng)然，在最短的時(shí)間內(nèi)找到“接班人”，無疑是挽回局面的最有效之舉。某人才資源服務(wù)公司專家表示“很多大型企業(yè)都有自己的領(lǐng)導(dǎo)接班人計(jì)劃，以便能夠在高管跳槽之際立即填補(bǔ)空位，盡可能減少人才變動(dòng)對企業(yè)經(jīng)營帶來的影響�！�

不過專家同時(shí)提醒企業(yè)，“隨便找個(gè)人倉促上馬與長時(shí)間的職位空缺的效果不相上下，都會對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生很大的震蕩�！�

選擇不當(dāng)由此引發(fā)的“鬧劇”并不少見。3G門戶總裁張向東連發(fā)數(shù)條微博，聲討公司原副總裁Brian Lee（李幸福）工作期間的員工期權(quán)發(fā)放問題；并直指Brian Lee在資歷及涉及工作業(yè)務(wù)方面有不誠信的行為。

當(dāng)然，情況并不會都到“失控”的地步，但是履新高管在短期任職之后“黯然”離場的例子卻不勝枚舉。專家也指出，即便是在一些大公司，新高管在前6個(gè)月內(nèi)的離職率普遍很高。

究其原因也是多方面的。有專家將新任高管面臨的任務(wù)概括為四種：創(chuàng)業(yè)（新建部門或者事業(yè)部），扭轉(zhuǎn)不利局面，保持成功，還有就是統(tǒng)一（重組）思想�？梢�，“接班人”也是不好當(dāng)?shù)摹?/P>

但與新高管面臨的艱巨任務(wù)相對應(yīng)，許多企業(yè)在選拔高管的時(shí)候卻隨意性很強(qiáng)，經(jīng)常發(fā)生的情況是，“偶遇人才，感覺各方面條件不錯(cuò)，就開出offer。如果不合適或者不符合期望，再換掉高管，重新再找人。”

選擇“接班人”要有目的性和方向性，但并不意味著急功近利，想讓新上任的高管馬上力挽狂瀾可能是最不實(shí)際的期待，更會適得其反。有專家就指出，如果希望新高管在一年的時(shí)間之內(nèi)馬上有業(yè)績提升是非常有挑戰(zhàn)的，如果能夠在半年到一年融入團(tuán)隊(duì)就算很成功了。

公司在引入高管的時(shí)候應(yīng)該考慮到這個(gè)人是不是未來中長期戰(zhàn)略中的合適的人選，而不是為了一些短期業(yè)績，否則很容易以失敗告終。